FS04 - Organizando un equipo
FS04 - Organizando un equipo
Las manera en que estructures tu equipo condicionará también el futuro de tu empresa.
¡Hola! Soy Salvador Serrano. Director de diseño y operaciones en mendesaltaren. En los últimos años he ayudado a decenas de empresas a crear sus marcas y productos digitales. Mientras tanto, hemos hecho crecer mendesaltaren hasta lo que es hoy.
En este lugar, comparto mis impresiones sobre diseño, liderazgo, personas y cultura.
Esta semana pasada estuve de vacaciones en Andorra. Una semana en la que he podido disfrutar de la nieve y desconectar de mi trabajo. Y aunque disfrute mucho de escribir, estos boletines son esencialmente parte de ese trabajo.
Así que he pensado en rescatar algo que escribí hace algún tiempo, cuando estábamos dándole vueltas a la mejor manera de estructurar y organizar el equipo para poder crecer. Era verano de 2021 y andaba por aquel entonces sumido en lecturas respecto a la mejor manera de distribuir la especialización y organización en un equipo de diseño. Empezábamos a acercarnos a las 30 personas en el equipo. Cifra a partir de la cual, me habían dicho, todo se desmadraba. Empezabas a perder el control.
Un año y medio después somos casi el doble. Nunca llegué a publicar el artículo. Se me hacía un poco farragoso. También yo era una persona diferente. Más perfeccionista. Más cobarde. Releyéndolo, creo que puede resultar útil.
Lo reproduzco tal cual, con algunas (pequeñas) modificaciones.
En mi opinión, existen tres formas de hacer crecer un equipo proyectual. En mi caso, un equipo de diseño, pero supongo que podrá aplicarse a otros negocios. Encuéntrese aquí un muestrario no exhaustivo de tales modelos organizativos, nacidos de la observación, lectura desordenada y la experimentación propia:
Cadena de montaje
Creas departamentos más o menos especializados que reciben una entrada, y expulsan un resultado accionable para el siguiente. Al final de esa cadena está desarrollo, producción, medios...
Este modelo depende de la especialización de las partes, de la capacidad operativa para establecer y sostener acuerdos entre los departamentos que interactúan, en una mezcla de estandarización y flexibilidad. La eficacia de dichos acuerdos reside en la capacidad que tengas de sintetizar el contexto necesario y de equipos especializados en controlar el paso del proyecto por la cadena de producción (Jefes de proyecto, delivery managers, producers...)
Es una organización basada en la optimización que, en mi opinión, resulta especialmente recomendable si tu propuesta pasa por ofrecer soluciones más o menos estandarizadas.
Este modelo necesita de supervisores que tengan contexto del proceso completo, para entender y definir el entregable adecuado en cada caso.
Puede existir opción a iteración y a volver a la casilla 0, pero el hecho de que las conversaciones entre todas los actores del proceso no formen parte de la idiosincrasia propia de este modelo organizativo hace que las conversaciones tengan que promoverse: reuniones, catch ups, sesiones para dar contexto...
Si al final de la cadena se encuentran problemáticas que antes no se habían descubierto o algo importante cambia, es mucho más caro y complejo adaptarse y volver al origen por la cantidad de material ya generado, puesto que es un proceso concebido hacia lo lineal.
Otro limitante que percibe es que sólo favorece la especialización. El conocimiento se transmite menos. Las partes funcionan de manera óptima, pero este modelo soporta peor la caída de uno de sus componentes. A nivel de equipo tener poco impacto y visibilidad sobre lo que hacen otros departamentos es frustrante, ya que muchas decisiones te vienen dadas, provocando ineficiencias.
Es especialmente crítico establecer buenos acuerdos para evitar los fallos de interfaz.
Organización por escuadrones
En este modelo creas escuadrones multidisciplinares que trabajan juntos para producir artefactos analizando el problema y proponiendo soluciones en conjunto, desde la óptica poliédrica que aporta la propia composición del equipo
Existen una o varias figuras de liderazgo dentro del escuadrón que guían y en cuyo juicio recae la toma de decisiones del trabajo. En este caso varios especialistas trabajan juntos, por lo que las limitaciones de la especialización no son tan graves gracias a la capacidad de influirse unos a otros y de que los conocimientos se distribuyan.
Sería algo similar a la organización por escuadrones en el ámbito militar, donde tienes un equipo fuerte capaz de enfrentarse a una gran variedad de situaciones gracias a la especialización de cada uno de los miembros y la coordinación entre ellos.
A pesar de que todos intervengan en el análisis, la ideación y la concepción de la solución, no todos participan en la ejecución de todas las partes. Hay apartados técnicos donde algunos perfiles no tienen las habilidades para aportar.
La iteración se vuelve mucho más sencilla que en un modelo en cadena, ya que el análisis desde perspectivas distintas permite anticipar problemas. Además, se pueden esbozar ideas y preparar prototipos de forma mucho más rápida, debido a que no es necesario que una parte del proceso de trabajo esté completamente acabada para pasar al siguiente estadio. Esencialmente las mismas personas darán forma al artefacto desde sus fases iniciales hasta las fases de entregable lo que permite avanzar a ritmos distintos de forma mucho más orgnánica.
La comunicación es mucho más fluida entre todas las partes y se propicia de forma natural por la propia lógica de la interacción entre los miembros del escuadrón.
Un reto surge de la necesidad de evitar silos entre los distintos equipos. Si tienes a las mismas personas trabajando durante un plazo suficientemente largo es fácil que, con el tiempo, las soluciones que aportan tengan similitudes entre sí. Para generar cambios en las mismas es necesario introducir elementos externos. De lo contrario, es fácil que el equipo caiga en la rutina y el oficio.
Ese carácter rutinario es genial para simplificar partes, hacer que las cosas avancen, dar tranquilidad a otros actores del proceso, evidenciar problemas... pero es una dinámica que con el tiempo deriva en conformismo, apatía y aleja la innovación
Un problema de las disciplinas racionales es que al partir de un mismo conjunto de datos, en principio, las conclusiones deberían ser similares. Como mucho pueden variar en función del paradigma que apliques. Es por eso que realizar cambios e introducir elementos que corrompan el proceso es vital para producir soluciones diferentes.
Otra limitación de este modelo tiene que ver con que el devenir de un proyecto no precisa de diferentes especialidades de manera equilibrada. El peso específico de algunas de ellas es mucho mayor que otras.
Escuadrones interconectados
Organizaciones por equipos líquidos donde los miembros pertenecen o interactúan con más de un escuadrón. Existen figuras de liderazgo en torno a las cuales giran el resto de personas. Su rol es guiar y conectar. Tiene una visión global de la complejidad de la organización.
Al igual que en el modelo previo en escuadrón, la iteración se favorece, con la particularidad de que la visión se contamina constantemente de las visiones de los diferentes actores que intervienen de forma puntual o constante.
Esa contaminación es positiva. A veces parece que para entender y/o participar un proyecto tienes que tener todo el contexto, pero no es así. La visión inocente de una persona nueva puede ayudarte a simplificar tremendamente lo que estás haciendo. Árbol vs bosque.
Se elimina el problema de los silos y se favorece una cultura de colaboración. La competición nace dentro del propio proyecto: correr contra tu sombra. Y no competir con el escuadrón de a lado: tú podrías estar en él.
Es mucho más complejo y menos óptimo, pero favorece que aparezca "una chispa" y hace más complejo que caigamos en la rutina. Entendiéndola como un factor que optimiza, pero también como un anquilosante.
El sistema es mucho más resistente a la caída de una de sus partes, ya que la gran cantidad de información compartida y la compleja red de conexiones entre escuadrón e individuos hace fácil la recuperación.
Por contra, complica operaciones sencillas, puesto que la información fluye de forma mucho más caótica. En ese sentido, es mucho más importante contar con principios claros que todos los individuos puedan interpretar para tomar decisiones de forma autónoma.
A pesar de que esas instrucciones sean claras y simples, es fácil que se pervierta la información. Es probable que a escala sea imprescindible contar con especialistas que se aseguran de que en los flujos de información, pese a haber pérdidas inevitables, haya un estándar compartido que quede disponible.
En cierta manera es un modelo caótico, donde las cosas funcionan gracias a principios compartidos y a la capacidad de tomar decisiones de los intervinientes.
Este es el modelo que queremos seguir y estamos impulsando en mendesaltaren, compartiremos aprendizajes según vayamos avanzando y puliendo nuestras operaciones.
Echando la vista atrás, sí que creo que hemos impulsado un modelo parecido al último. A pesar de que seguimos convencidos de que fue la decisión correcta, no está exento de complicaciones e ineficiencias que irán apareciendo en futuros artículos de esta Newsletter.
Cada uno de estos modelos tiene sus pros y sus contras. Seguramente existan más y es cierto que entre cada una de estas fotos existen una gran variedad de tonalidades intermedias. Al final, aquella que elijas debe cumplir con un propósito en base a qué haces y qué quieres hacer, ya que influirá tanto en tu presente como en tu futuro.
No es sólo adaptarte mejor, si no decidir quién quieres ser.
Gracias por leer Fundamentos Serrano.
Hasta aquí el fundamento de hoy. Habrá segunda parte, claro. Pero me tomará un tiempo. El camino a partir de aquí me parece más difícil de acotar. Si te ha resultado interesante no olvides darme un ❤️ y compartirla con quien consideres. Si tienes algún comentario, lo que sea, te invito a conectar conmigo en redes y dejarme tus impresiones.
Las soluciones organizativas son ilimitadas (procesos, figuras que guíen y conecten, dinámicas), y mi opinión en esto, más allá de probar diferentes modos de trabajo y organización, es lo que has citado "decide quién quieres ser".
Y me gusta especialmente esa conclusión porque en todo lo que comentas es necesaria una visión global de todas las conexiones que se establecen, ya sean lineales como cadena de montaje o "circulares" en escuadrones de trabajo y porque a veces siento que la efectividad de un equipo no solo depende de su estructura organizativa, sino también de la calidad de las relaciones que hay en ese equipo. Empatía, colaboración, comunicación, decidir en esos términos como base y trabajar sobre ellos.