FS03 - Pisar la catástrofe
FS03 - Pisar la catástrofe
Eliminemos las barreras entre los problemas de nuestros clientes y quienes tienen que solucionarlos.
¡Hola! Soy Salvador Serrano. Director de diseño y operaciones en mendesaltaren. En los últimos años he ayudado a decenas de empresas a crear sus marcas y productos digitales. Mientras tanto, hemos hecho crecer mendesaltaren hasta lo que es hoy.
En este lugar, comparto mis impresiones sobre diseño, liderazgo, personas y cultura.
De mis años en publicidad conservo algunos recuerdos y marcas de guerra. Es una buena escuela, supongo. La intensidad de un bootcamp por un sueldo de 300€ al mes. Me enseñó a no dar nada por sentado y me convirtió en un superviviente. No fue una etapa brillante. Trabajé en cuentas grandes con mucho de trabajo de día a día. Pensar ideas para un buzoneo. Diseñar manteles para Foster’s Hollywood. Crear los jueguitos del Pájaro Loco para los peques. Hamburguesas con alas y promociones de Hallowen. 2x1 en postres ilustrando un Coulant en una cueva tenebrosa. Virales para Opel edificados sobre toneladas de Paid Media.
Mi experiencia seguramente no es extrapolable a muchos casos. En lo que se suelen llamar “agencias grandes”, duré poco más de un año. Después recorrí un par de agencias mucho más pequeñas en mi transición hacia el diseño digital propiamente dicho. Recuerdo de ese tiempo la relación entre Cliente, Ejecutivos de cuentas y Creativos. Una relación muchas veces delicada, al menos en las agencias donde trabajé. Un cliente tenía una solicitud para lo cual rellenaba un brief, que se compartía y se revisaba con cliente por parte de los cuentas, para llegar después a las manos del equipo creativo.
500€ de presupuesto para ilustración. Pero esto qué es. ¿Cuándo tendremos un buen brief? Siempre nos lo tiráis todo. A ver si defienden mejor nuestras ideas. Esto es lo que quiere el cliente.
Tuve compañeros de todo tipo. Por suerte, la mayoría de mis jefes eran de los que se llevaban bien y hacían piña "con las de cuentas". En otros equipos, la relación era bastante tirante. Parecía que, pese a ser todos parte del mismo equipo, servían a intereses contrapuestos.
Por un lado, el cliente. Permanentemente equivocado, siempre quitando la razón a los creativos. Por otro lado, los creativos. Permanentemente frustrados, siempre cuestionando al cliente. Y, en medio, el niño en el bautizo: las cuentas. Brief para arriba, brief para abajo y más leña que en la mochila de Pinocho.
La cuentas haciendo ese primer filtro de “sé lo que quiere el cliente”, velando por el negocio. El creativo tratando de exprimir al máximo las posibilidades de una campaña, tratando de dar ese extra, porque ese extra es lo que se valora. Es lo que te hará destacar. Y los cuentas en medio, velando. Los mejores equipos eran aquellos donde esa tensión no existía, donde reinaba el respeto y todos remaban en la misma dirección en beneficio del cliente.
No creo que haya nada necesariamente malo en la actitud de ninguna de las partes. Creo que es sencillamente una cuestión de empatía, incentivos y comunicación. Empatía con el problema real a solventar, incentivos de unos y otros que entran a veces en conflicto, y un mensaje que al pasar tantos filtros se va pervirtiendo. Va perdiendo significado.
Porque no es lo mismo escuchar los problemas de negocio del cliente que escucharlos bajo el filtro del brief y el ejecutivo. Aplicándolo a producto, no es lo mismo escuchar los problemas de tus clientes de la boca de tus clientes, que de la boca de un product manager o de la boca de negocio. Y aplicándolo a nuestro caso específico, no es lo mismo escuchar el problema de la boca de tus clientes que de la boca de los clientes de tus clientes.
Otra cosa que me chirría de ese modelo tradicional de agencia es que, en cierta manera infantilizaba a los creativos que “se tienen que dedicar a pensar”. No cuestiono la necesidad de perfiles que sirvan a un fin puramente estratégico, o que hagan un trabajo más dedicado a la gestión. Es cierto que las tareas creativas suelen necesitar de mucho foco y las tareas de gestión suelen caracterizarse por lo contrario. Pero la derivada de “dedicarse a pensar” no la compro. ¿No son capaces de gestionarse? ¿No son capaces de hacer ellos mismos las preguntas? ¿No son capaces acaso de entender?
¿De verdad la función de las buenas ideas o de las buenas soluciones se maximiza en base al tiempo pensando? ¿No será más un tema de enmarcar, entender, enfocar con claridad el problema a resolver, en vez de dedicarle horas y horas a pensar en base a un brief?
Escribiendo sobre todo esto me vienen a la mente los viajes de políticos a lugares catastróficos. Me imagino que estas visitas tienen una finalidad propagandística. Pero también asumo que la cantidad de recursos que se asignan a la resolución de un problema vendrá condicionado por el grado de cercanía que tienen los responsables con dicha circunstancia. Si pisan la catástrofe estarán más propensos a volcar los recursos necesarios para ayudar. Y lo estarán aún más si la huelen.
Años después, en enero de 2017, empecé a realizar mis primeras colaboraciones con mendesaltaren. Me uní al equipo en octubre. Conforme fuimos creciendo, surgió la pregunta: ¿cómo organizar el equipo?
El estudio ya había pasado por un modelo que no había funcionado. Llegamos a una conclusión. No queríamos establecer proxies entre el equipo de diseño y los clientes. No queríamos que hubiera un corresponsal que le contara a los que tienen que solucionar el problema la magnitud del mismo. Queríamos que los dueños de la solución lo experimentaran de primera mano. Que pisaran la catástrofe, olieran la catástrofe y saborearan la catástrofe.
En nuestro caso, no contar con project managers se convirtió en una seña de identidad. Eliminamos intermediarios entre equipo de diseño y clientes. No queríamos un corresponsal que nos relatara la magnitud del problema. Queríamos que los dueños de la solución lo experimentaran de primera mano. Que pisaran la catástrofe, olieran la catástrofe y saborearan la catástrofe.
Que fueran capaces de conectar y entender los problemas de nuestros clientes. Y, a su vez, de sus clientes. Dedicar más tiempo a preguntar que a hablar. Conectar con el negocio. Desde el senior al más junior. Todos hablan con clientes, todos escuchan sus problemas. A todos se les insiste en la necesidad de hacer buenas preguntas. Eliminar barreras y exponer a los diseñadores al negocio.
Los proyectos se abordan de principio a fin (siempre que las condiciones lo permitan, que es casi siempre) por el mismo equipo. Es decir: no tenemos una cadena de montaje en la que el proyecto va pasando por diferentes manos para ensamblarse hasta dar con un producto acabado. Nuestra organización es mucho más sencilla. Ponemos a un diseñador senior (Lead Product Designer) a trabajar liderando un pequeño escuadrón compuesto normalmente por un Product Designer y perfiles satélites que entrarán cuando haga falta. Ese equipo se sumerge y se enamora de tus problemas. Son esas personas que vas a querer fichar cuando llevemos un tiempo trabajando juntos. De esta manera simplificamos los incentivos y eliminamos problemas de interfaz.
En nuestro caso, no contar con project managers se convirtió en una seña de identidad en un inicio. No es que esté en contra de que existan project managers. En realidad, cualquier organización puede funcionar si se cumplen una serie de principios. Que todos se involucren en el entendimiento del problema. En nuestro caso, de hecho, hemos incorporado esta figura mucho más adelante, liderando Mariale Balza este departamento y transformando la empresa para mejor, incrementando nuestra eficiencia y operaciones.
Pero desde luego, no creo en perfiles-enlace que filtran y transmiten el mensaje. En intermediarios entre el equipo que experimenta el dolor y los que tienen que sanarlo. Creo que poner a personas en un rol únicamente de gestión desligada del contexto genera ruido y malgasta energía.
Poner a profesionales del diseño o de la creatividad en una cápsula estanca los debilita y los infantiliza. La gestión es parte de la vida y hacer trabajo aburrido también te ayuda a conectar con el negocio, tanto de tu empresa como de sus clientes. Exponer al equipo encargado de la producción a la realidad del negocio les hace mucho más conscientes de cómo ayudar a construirlo.
Porque en la mayoría de ocasiones el problema de fondo no es la interacción, el visual o la usabilidad. Normalmente va más allá. Hagamos que nuestro equipo tenga un acercamiento al problema lo más próximo posible. Hagamos que pinten la diana antes de disparar. Emplear una buena cantidad de energía en las fases iniciales del proyecto para ahorrar una cantidad aún mayor en las fases finales del mismo. Hagamos que pisen, huelan y saboreen la catástrofe.
Gracias por leer Fundamentos Serrano.
Hasta aquí el fundamento de hoy. Habrá segunda parte, claro. Pero me tomará un tiempo. El camino a partir de aquí me parece más difícil de acotar. Si te ha resultado interesante no olvides darme un ❤️ y compartirla con quien consideres. Si tienes algún comentario, lo que sea, te invito a conectar conmigo en redes y dejarme tus impresiones.